Il paradosso del potere

Una sintesi dell’articolo di Annamaria Testa sul “perché le persone di potere badano solo a se stesse” e una riflessione per superare la situazione attuale.

“Che cosa frulla nella mente delle persone di potere? Ce lo domandiamo – e capita non di rado – quando i loro comportamenti ci appaiono contraddittori, o poco comprensibili, o così arroganti da essere difficili da sopportare. Un recentissimo articolo uscito sull’Atlantic ci invita a porci la domanda in termini più radicali: che cosa accade al cervello delle persone di potere?

Inizia così l’articolo di Annamaria Testa “Il paradosso del potere”, pubblicato su “Internazionale” il 25 luglio 2017.

MENO CONSAPEVOLI DEI RISCHI. “Secondo Dacher Keltner – continua A. Testa –  docente di psicologia all’università di Berkeley, due decenni di ricerca e di esperimenti sul campo convergono su un’evidenza: i soggetti in posizione di potere agiscono come se avessero subito un trauma cerebrale. Diventano più impulsivi, meno consapevoli dei rischi e, soprattutto, meno capaci di considerare i fatti assumendo il punto di vista delle altre persone.

IL PARADOSSO DEL POTERE. Sukhinver Obhi è un neuroscienziato dell’università dell’Ontario. Non studia i comportamenti, ma il cervello. Quando mette alcuni studenti in una condizione di potere, scopre che questa influisce su uno specifico processo neurale: il rispecchiamento, una delle componenti fondamentali della capacità di provare empatia.

INTRAPPOLATI DAL RUOLO. Ed eccoci alla possibile causa di quello che Keltner definisce paradosso del potere. Quando le persone acquisiscono potere, perdono (o meglio: il loro cervello perde) alcune capacità fondamentali. Diventano meno empatiche, cioè meno percettive. Meno pronte a capire gli altri. E, probabilmente, meno interessate o disposte a riuscirci.

Spesso le persone di potere sono circondate da una corte di subordinati che tendono a rispecchiare il loro capo per ingraziarselo, cosa che non aiuta certo a mantenere un sano rapporto con la realtà.

E ancora: è il ruolo stesso a chiedere che le persone di potere siano veloci a decidere (anche se non hanno elementi sufficienti per farlo, né tempo per pensarci), assertive (anche quando non sanno bene che cosa asserire. O quando sarebbe meglio prestare attenzione alle sfumature) e sicure di sé al limite dell’insolenza.

LA SINDROME DEL POLLO. I top manager delle multinazionali girano freneticamente per il mondo come polli decapitati: decidono guidati dall’ansia, senza pensare, senza capire, senza vedere e senza confrontarsi…Il fatto è che le persone di potere “devono” andare dritte per la loro strada, infischiandosene di tutto quanto sta attorno. Questo può aiutarle a raggiungere i loro obiettivi (il che è molto vantaggioso a breve termine) ma ne danneggia le capacità di decisione, di interazione e di comunicazione, che nel lungo termine sono strategiche.

SAPPIAMO DISTINGUERE TRA CARISMA E NARCISISMO? C’è un ulteriore paradosso: prepotenza, ostinazione, manipolazione e cinismo possono perfino rivelarsi utili nelle battaglie per la conquista del potere, che sono spesso logoranti, sleali e feroci. Ma, una volta ottenuto il potere, per mantenerlo servirebbe proprio quella visione più aperta ed equilibrata che il ruolo stesso sembra rendere difficilissima da procurarsi e mantenere. Il potere è l’afrodisiaco supremo, diceva Henry Kissinger.

MANTENERE IL CONSENSO. Ma “difficilissimo” non vuol dire “impossibile”. D’altra parte, almeno nelle democrazie occidentali e nelle imprese moderne, il potere si conserva nel lungo termine solo attraverso il consenso. E la capacità di mantenere il consenso è direttamente proporzionale alla capacità di comunicare, di ascoltare e di interagire mettendosi a confronto.

Ehi, si può fare! Persone di potere dotate di un carisma privo di narcisismo esistono. In oltre quarant’anni, mi è perfino capitato di incontrarne alcune, tra politica e impresa, ma posso contarle sulle dita di una mano. Ce ne vorrebbero molte di più”.

 

Fin qui l’articolo di Annamaria Testa, ma come fare per averne di più?

La soluzione, a mio avviso, non sta tanto nel cambiare le persone (impossibile), quanto nel provare a rivedere il ruolo del manager e delle persone di potere.  Testa sottolinea come sia il ruolo stesso a chiedere che le persone di potere siano veloci a decidere e le descrive come intrappolate dal ruolo. Ma se il ruolo è una trappola allora è venuto il momento di metterlo in discussione.

Chi ha detto, per esempio, che il ruolo del manager sia quello di decidere? E se fosse quello di progettare? Si decide fra scelte che già esistono e si progetta qualcosa che non esiste ancora. Sono due lavori diversi e richiedono competenze diverse. E oggi più che mai diventa fondamentale progettare e costruire nuovi mondi e nuove imprese.

Si parla tanto di cambiamento, ma se rimaniamo intrappolati nella metafora decisionale tenderemo a scegliere tra opzioni esistenti, mentre i manager (e tutti coloro che hanno un ruolo di potere) devono smettere di decidere quale strada percorrere. Devono iniziare a costruirla.
Se il nuovo ruolo è quello di progettare, come farlo nel modo migliore? Un modo che permetta anche di mantenere e accrescere il consenso?  Una possibile via l’ha indicata Francesco Zanotti  in una pagina esemplare sul nuovo ruolo del capo, pubblicata in appendice a “Per comprendere Lhumann. Una necessità per le classi dirigenti”:

Il nuovo ruolo del Capo, a qualunque livello, non è di avere le idee, né di avere il potere per imporle e farle realizzare.

Il suo nuovo ruolo è di mobilitare le esistenzialità profonde delle persone che da lui dipendono e sintetizzarne il contributo. Oggi tutti parlano di valorizzazione delle risorse umane o di partecipazione, ma intendono “manipolazione”. La convinzione è che le risorse umane siano importanti per realizzare (bene e con entusiasmo) quello che qualcun altro ha deciso. La convinzione è che i cittadini vadano blanditi per ottenerne il consenso.

Il progetto di futuro che emerge da ogni processo di governo imprenditoriale, se il processo “ha funzionato”, deve essere assolutamente sorprendente per tutti coloro che hanno partecipato a redigerlo. La sorpresa rivela che il progettare con altri non è una fatica aggiuntiva, uno spreco di tempo. E’ la scoperta concreta che gli altri hanno contributi decisivi che noi mai avremmo immaginato.

Il capo per primo deve essere meravigliato. Di più, l’intensità della sua meraviglia è la misura del suo successo nel governare il progetto di progettualità imprenditoriale”.

Se questo è il nuovo ruolo del capo e cioè “progettare con altri e fare sintesi dei contributi di tutti”, allora avremo uno stile di leadership diversa, non più caratterizzata da “prepotenza, ostinazione, manipolazione e cinismo”. E vedremo – per usare le parole di A. Testa – sempre più persone di potere dotate di un carisma privo di narcisismo e meno polli decapitati che girano freneticamente per il mondo.

7 thoughts on “Il paradosso del potere”

  1. Ciao,
    ho già espresso altrove le mie perplessità su questa visione ‘nuova’ della gerarchia aziendale.
    Non dico che non mi piacerebbe, ma mi lascia la sensazione che vada a contravvenire qualche assunto fondamentale dell’autorità, stravolgendo lo schema comunicativo usuale per uno che invece risulterebbe contraddittorio e più confuso – e per esperienza associo sempre una comunicazione contraddittoria (paradossale) a contesto religioso mistico piuttosto che a un organigramma aziendale.
    Certo, si potrebbe immaginare uno sviluppo davvero distopico di teocrazie aziendali: ecco! questa è una buona idea per un racconto di fantascienza!

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    1. In effetti, quello che poni è un tema che esiste. E alcune cose sono necessariamente “provocatorie”. Per esempio il tema della “decisone” rimane sempre. Anche progettare e fare sintesi richiede una decisione, anche se è una decisione diversa da quella si attua in modo veloce “guidati dall’ansia, senza pensare, senza capire, senza vedere e senza confrontarsi…andando dritte per la loro strada, infischiandosene di tutto quanto sta attorno”.
      Inoltre il tema del “nuovo ruolo” non è privo di conflitti. Il fare sintesi e ascoltrare i contributi di tutti non deve assolutamente eliminare la conflittualità, intesa come incontro di differenze. Qui si apre una parentesi – quella della gestione ed evoluzione dei conflitti – che è troppo grande per essere affrontata in questa sede, ma che esiste. Sicuramente, come dici tu, stravolgendo lo schema comunicativo abituale possono succedere “imprevisti” da tenere presente.
      Grazie per l’intervento!

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      1. Eheheh, mi piace la definizione di ‘imprevisti’ preannunciati.
        In ogni caso se i miei dubbi sono eccessivi allora la FCA dovrebbe bussare a breve alla mia porta per offrirmi il posto di Marchionne, che oltretutto sarà una posizione molto più rilassante di quella attuale!
        Scherzi a parte io punterei su una regolamentazione più stringente per il ruolo di manager.
        Meno ore lavorative, stipendi più bassi (alti, ma non spropositati come certi attuali), niente bonus retributivi folli: come suggeriva la Sig.ra Testa è più facile mantenere il contatto con la realtà se non si vive in un mondo dorato tappezzato di paperdollari – e il resto dovrebbe venire da sè.

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  2. nell’articolo di A.M. Testa si indica nella capacità di mantenere consenso la “conditio sine qua non” per il mantenimento del potere.. ecco, credo proprio che la ricerca del consenso sia il comportamento più sbagliato che si possa adottare.. a cominciare dal creare condizioni favorevoli all’instaurazione di corti di leccapiedi, non certo propedeutiche al raggiungimento di qualsivoglia obiettivo! L’auspicio, viceversa, è che il consenso possa e debba, scaturire solo a medio-lungo termine, come logica conseguenza di comportamenti di alto profilo professionale ed etico. In altri termini, solo il tempo renderà giustizia a chi avrà operato scelte e sviluppato progetti ostici, impegnativi, difficili da accettare e ancor più da realizzare. E che nel breve periodo possono aver suscitato qualsiasi reazione, eccetto quella del consenso..

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  3. Molto interessante grazie. Nella nuova modalità ci vedo qualche difficoltà dovuta al fatto che fare il manager che co-progetta, si sorprende, condivide, ecc., è molto, ma molto più complicato che farlo alla vecchia maniera. Il nuovo modo richiede qualità umane difficili da trovare e che in genere sono legate ad un importante lavoro fatto su stesso dall’individuo. Già adesso, a parità di competenze, è più facile trovare persone autoritarie che autorevoli, con qualche mania piuttosto che equilibrate, con qualche caratteropatia o anche psicopatia, piuttosto che sane. Insomma la vedo difficile, ma è una buona indicazione di orientamento.

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    1. Grazie Giordano per il contributo. Confermo che la nuova modalità è sicuramente più difficile (se così non fosse sarebbe già ampiamente diffusa). Ma la vedo difficile soprattutto perchè richiede un salto, un cambio di paradigma che implica uno stravolgimento delle classiche modalità di management. D’altra parte i limiti delle vecchie modalità manageriali sono sotto gli occhi di tutti e sebbene tutti parlino di innovazione, normlamente sono sempre “gli altri” quelli che devono innovare e cambiare.

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