Il manager come “ambiente”

pREMESSA. Coloro che sono chiamati a “dirigere” le organizzazioni aziendali sono da tempo davanti a nuove sfide.

La velocità del cambiamento dei mercati, e della società nel suo complesso, impone di abbandonare, e non da oggi, una visione dell’organizzazione basata sulla metafora fordista.

Viene infatti richiesto a tutti di essere autonomi , creativi, veloci, propositivi, richieste che confliggono con il paradigma del “comando e controllo”, e non solo quello.

Le imprese allora sono inondate da nuove proposte per gestire e risolvere le sfide organizzative e motivazionali:  Diversity & Inclusion Management, Coaching, Sviluppo nuove Leadership, Lean e Agile Organization, Continuous Learning, Digital innovation, Smart Working, Talent Management, … e altro ancora.

Ognuno promette un approccio risolutivo ma poi ci si ritrova come quel paziente al quale è stato fatto un bypass cardiaco, l’asportazione dell’appendice, il trapianto di un polmone e una plastica addominale. Ogni singola operazione riesce ma… il paziente muore (o al meglio sta come prima).

Infatti il problema non è nella capacità di riuscita di un intervento rispetto ad un altro, ma come questo si inquadri in un contesto che muta, dove emergono da altre parti esigenze contraddittorie e lo stesso intervento che è riuscito in un ambito, e in un preciso momento, può rivelarsi disastroso da qualche altra parte.

Vi è allora la necessità di un punto di vista radicalmente diverso con il quale concepire l’organizzazione aziendale, una prospettiva che ne colga l’aspetto dinamico nel tempo, motivi un intervento in un preciso momento e in una specifica parte del corpo organizzativo e lo eviti in un altro luogo.

Questo paradigm shift è possibile grazie a conoscenze che finora sono rimaste confinate in ambiente accademico e che, purtroppo, non sono ancora state trasformate in strumenti e metodi utilizzabili nella realtà aziendale.

Questo seminario vuole illustrare le basi di tali conoscenze ed evidenziarne l’utilità per l’organizzazione aziendale.

LE QUESTIONI APERTE

• Per un buon piano strategico è richiesta un’azione pianificata e un sapiente utilizzo di tutti i dati possibili, per evitare una pericolosa navigazione a vista. Ma nella realtà, quanto di quello che si è scritto si è davvero realizzato come si era immaginato e quanto, al contrario, si è realizzato, pur non essendo contemplato nel piano strategico? Con quale frequenza si presentano situazioni e decisioni operative che, magari involontariamente, modificano il contesto interno ed esterno dell’azienda, modificando di fatto la strategia? Il problema è dato dal piano strategico sbagliato o forse c’è una ragione più profonda per cui “di solito” il piano funziona meno del previsto? Ci possono essere approcci più efficaci.

• Da un lato non ha senso fare programmi a lungo termine (nessuno sa come sarà il mondo fra 5 anni), dall’altro lato non ha senso lavorare solo sul breve termine. E’ necessario essere strabici con un occhio al lungo termine e un occhio al breve. Cosa comporta questo strabismo in termini organizzativi? Quali competenze, quali strumenti, quali modelli teorici possono aiutare il management ad affrontare questo momento di cambiamento continuo dove diventa impossibile fare previsioni di lungo termine?

• Per la gestione di una organizzazione è importante fissare obbiettivi chiari e misurabili, sia per capire dove si sta andando, sia per motivare e premiare i più meritevoli. Però nella complessità delle mansioni delle organizzazioni di oggi le aree grigie e sfumate sono la regola. E’ difficile definire ruolo, responsabilità, obiettivi, e nello stesso tempo chiedere autonomia ed empowerment. Di fronte alla crisi i manager sono sempre più ossessionati dal numero e dalle misure, ma questo spesso risolve i problemi, anzi spesso ne causa di nuovi. Quali alternative ci sono per non aumentare i controlli in modo esponenziale e/o definire continuamente nuove procedure e protocolli che rischiano di rimanere inapplicati?

• Spesso le gerarchie sono presentate come un obsoleto e inefficiente retaggio del passato e un ostacolo all’adattamento dell’azienda ad un ambiente volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA dall’inglese volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Le gerarchie sono dunque spesso presentate come un “ordine” figlie di un momento storico che non esiste più. Di fatto però le gerarchie assolvono a delle funzioni essenziali, e meno intuitive, per l’organizzazione. Come affrontare una reale cambiamento organizzativo andando oltre le semplici ed ingenue provocazioni che si limitano ad invocare organizzazione “piatte” e “agili”?

• Il ruolo di responsabile e manager richiede decisioni in tempi rapidi (anche se non si hanno elementi sufficienti per farlo, né tutto il tempo necessario per riflettere e studiare i singoli casi). Come uscirne? Come può evolvere il ruolo del manager?

• A parole sono tutti aperti al cambiamento e all’innovazione, ma poi si spaventano. Come è possibile intervenire e modificare una organizzazione che “resiste” al cambiamento?

Queste e altre domande ci accompagneranno durante il seminario e si forniranno gli strumenti per declinarle nelle singole realtà lavorative.

Al termine del seminario, si darà una risposta a ciascuna di queste domande.

 

DESTINATARI
Il seminario è rivolto a imprenditori, manager e responsabili hr di aziende medio-grandi e a tutti coloro che vogliono riflettere sul senso del loro lavoro, ponendosi domande che possano aprire nuovi spazi e nuove possibilità.

OBIETTIVI
Proporre una prospettiva radicalmente nuova dalla quale emergano spunti e possibilità che diano meglio conto della realtà organizzativa di oggi a beneficio di chi è chiamato ad azioni di governo organizzativo; non per cestinare le “classiche” pratiche organizzative, ma per evidenziarne gli ambiti di applicazione e i limiti entro cui possono “funzionare” al meglio.

Lo scopo dunque è proporre una vista in cui inquadrare in modo nuovo i vari problemi organizzativi e le varie pratiche di risoluzione, mostrando come problemi apparentemente diversi (misurazione, conflitto, comunicazione, autonomia, controllo, obiettivi, flussi di casa, redditività) siano in realtà interconnessi.

CONTENUTI
• I sistemi auto-poietici: un nuovo modo di concepire il vivente
• L’organizzazione aziendale come sistema autopoietico
• I paradossi delle decisioni
• Nuove modalità di governo: il manager come “ambiente”
• Conclusioni e risposte alle domande

DOCENTI
• Luciano Martinoli, B&M Consulting
• Stefano Pollini, B&M Consulting

Data
Venerdì 17 gennaio 2019 dalle 9.30 alle 18.00

Sede del corso
Il corso si terrà presso M&C, Via Borghetto 3, Milano

Quota di partecipazione
€ 250,00 + IVA a persona. La quota comprende coffee e lunch break.

IBAN IT27N 05387 016030 0000 3080 369

Per iscrizioni
Inviare una mail con ricevuta pagamento e dati per la eventuale fatturazione a iscrizione@bmconsulting-mi.com entro il 13 gennaio 2019

Contatti
Cell:  +39 3355650300

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