Prima vengono le relazioni, poi le cose che sono in relazione

Prima vengono le relazioni, poi le cose che sono in relazione.

Questa idea, cioè che prima vengono le relazioni e poi le cose, non è nuova in filosofia, in sociologia, né tantomeno in fisica: pensiamo per esempio ai “paradossi” della fisica quantistica che sono paradossi proprio perché abituati a pensare alle particelle come “cose”; oppure pensiamo al fatto che tutte le cose che vediamo sono costituite solo da tre elementi: elettroni, neutroni, protoni; ciò che cambia è la loro relazione.

Questo modo di vedere la realtà si sta piano piano diffondendo e tanti problemi quotidiani tra cui quelli l’organizzazione aziendale possono ora essere affrontarti in modo più efficace.

Ai grandi problemi delle imprese ora è possibile dare nuove risposte.

Floridi, è uno di quei filosofi che sta riuscendo a tradurre tali idee in pratica e nel libro “Il verde e il blu”, mostra con vari esempi cosa significa passare dall’idea di cosa all’idea di relazione.

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Piani dei Resinelli: spunti di riflessione per il rilancio di “piccole” destinazioni

Resentemente sono stato chiamato dalla Comunità Montana Lario Orientale Valle San Martino, per un’attività di formazione rivolta agli operatori turistici dei Piani dei Resinelli (LC).

Perché ne parlo in questo blog?

Perché quello che sta accadendo ai Piani dei Resinelli può interessare tante altre località montane (e non) che si devono confrontare con i problemi tipici delle “piccole” destinazioni che soffrono la concorrenza di altre mete più famose e gettonate.

Come attrarre potenziali ospiti con budget limitati? Come convincere gli ospiti a pernottare anche se risiedono molto vicini, magari a poco più di un’ora di auto? Come “competere” con località che offrono più servizi?

Gli operatori di Piani dei Resinelli da anni si trovano a confrontarsi con questi problemi, ma quest’anno è emersa una nuova consapevolezza e una rinnovata fiducia.

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A cosa serve la formazione manageriale

Articolo pubblicato sul sito di Accademia d’impresa, scuola di formazione della Camera di Commercio di Trento

NUOVI PUNTI DI VISTA. La formazione non serve solo a risolvere problemi e a dare risposte, ma serve anche a porsi nuove domande ed a osservare le cose da punti di vista diversi.

Cosa significa, in concreto, per un imprenditore vedere le cose da nuovi punti di vista? Perché è così importante e strategico?

Proviamo a rispondere a questa domanda con un gioco e poi con qualche esempio.

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Sentiero, consapevolezza, alleanza: una riflessione sulla formazione

Anche quest’anno, l’Associazione Italiana Formatori (AIF) ha proposto alcuni importanti temi di attualità per favorire uno scambio di opinioni fra i professionisti del settore. La traccia ruotava attorno a tre parole chiave “sentiero, consapevolezza, alleanza” (la traccia in PDF).

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Abitare l’incertezza ovvero prendere decisioni

Prendo spunto da alcuni post di Luciano Martinoli sulla differenza tra calcolo e decisione per ulteriori riflessioni su questo tema.

Intanto la premessa.

Siamo abituati a pensare che le decisioni migliori siano frutto di calcoli. Più preciso e corretto sarà il calcolo, migliore sarà la decisione.  In realtà, ci avverte Martinoli, prendere una decisione non ha a che fare con il calcolo.

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In azienda non sono importanti le persone

Mettere le persone al centro, le persone sono la risorsa più importante dell’organizzazione, focus sulle persone, gestione e valorizzazione dei talenti… queste sono le frasi che ripetono la maggior parte delle organizzazioni e dei formatori.

Forse è necessario ripeterlo proprio perché non è così, ma c’è problema ancora più profondo.

Il titolo di questo post “In azienda non sono importanti le persone” non è cinico, né ironico, ma vuole riflettere sul fatto che in un sistema non sono importanti le singole parti, ma come queste parti sono in relazione fra loro.

Detto in altro modo: in azienda non sono importante le persone, ma le relazioni tra le persone.

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Il margine/ora (seconda parte): un cambio gomme da Formula 1

Con il margine/ora anche la ricerca della competitività, cambia radicalmente i suoi riferimenti.

Fino a ieri, l’unica strada percorribile per arrivare a migliorare la remuneratività di un prodotto, non potendo alzare il prezzo, poteva essere solo quella di una riduzione dei costi.

D’ora innanzi, abbiamo invece a disposizione un’altra possibilità, un nuova via: aumentare la produzione oraria! Anche se in certe situazioni potrà non essere semplice, mi sento di poter affermare che si tratta di un obiettivo senz’altro più facile da raggiungere rispetto al precedente.

Per quanto chiaro sia il concetto, nella sua semplicità, vorrei brevemente approfondire il concetto di – incremento della produzione – poiché so molto bene quanto delicato sia l’argomento, quanto elevato il rischio di fraintendimenti o errate interpretazioni.

Per rendere assolutamente chiaro il concetto, proviamo a fare un esempio, chiaramente estremo ma ci aiuta a comprendere il problema.

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Il manager come “ambiente”

pREMESSA. Coloro che sono chiamati a “dirigere” le organizzazioni aziendali sono da tempo davanti a nuove sfide.

La velocità del cambiamento dei mercati, e della società nel suo complesso, impone di abbandonare, e non da oggi, una visione dell’organizzazione basata sulla metafora fordista.

Viene infatti richiesto a tutti di essere autonomi , creativi, veloci, propositivi, richieste che confliggono con il paradigma del “comando e controllo”, e non solo quello.

Le imprese allora sono inondate da nuove proposte per gestire e risolvere le sfide organizzative e motivazionali:  Diversity & Inclusion Management, Coaching, Sviluppo nuove Leadership, Lean e Agile Organization, Continuous Learning, Digital innovation, Smart Working, Talent Management, … e altro ancora.

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Il margine/ora (prima parte)

PROBLEMA. Immaginate di avere due ordinativi sulla vostra scrivania.

Il primo ordinativo è relativo al prodotto A, è di 1.000 pezzi; il costo di produzione di A è di 10 euro (4 euro per la manodopera, 6 euro per i materiali), il prezzo di vendita è fissato in 20 euro.

Il secondo ordinativo è relativo al prodotto B;  la quantità è la medesima (1.000 pezzi), il suo costo è di 6 euro (0,5 di manodopera, 5,5 di materiale) il prezzo è 10 euro.

Per vostra informazione, le operazioni del ciclo di lavorazione sono svolte all’interno della stessa struttura produttiva, su posti di lavoro singoli; il costo orario della manodopera è il medesimo (per semplificare i calcoli ipotizziamo un costo orario della manodopera di 60 euro).

Potendo scegliere, quale ordine preferireste ricevere? 

Probabilmente basta un solo secondo per rispondere A! Il fatturato è di 20.000 euro rispetto ai 10.000 di B, il margine di contribuzione è del 50% contro il 40% e corrisponde a 10.000 euro contro 4.000.

Sembra evidente che il prodotto A sia il più conveniente, da tutti i punti di vista; sembra perché forse è il caso di farsi venire qualche dubbio.

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Falsi positivi, IA e incidenti. Riflessione sui limiti dell’intelligenza artificiale

PREMESSA. A marzo del 2018 una macchina a guida autonoma di UBER provocò la morte di un passante. Un articolo di Paolo Benanti ci aiuta a fare luce su quanto è accaduto, mostrando come l’incidente non sia avvenuto per un errore di progettazione, ma per qualcosa di molto più profondo che riguarda una questione chiave di tutto il settore e, più in generale, riguarda i limiti intrinseci di ogni progetto di Intelligenza Artificiale.

Ecco in sintesi quanto scrive Paolo Benanti nell’articolo: “Falsi positivi e guida autonoma: vista, visione o percezione?”

UN PO’ DI STORIA. In medicina i falsi positivi sono errori costosi, spaventosi e persino dolorosi. Normalmente in qualunque ambito in cui si presenti una decisione predittiva binaria (vero o falso), un falso positivo indica che è stato erroneamente segnalato come vero (positivo al test) qualcosa che in realtà non lo è. Un esempio in informatica è un antivirus che considera erroneamente dannoso un programma innocuo, generando un falso allarme.

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