Prima vengono le relazioni, poi le cose che sono in relazione

Prima vengono le relazioni, poi le cose che sono in relazione.

Questa idea, cioè che prima vengono le relazioni e poi le cose, non è nuova in filosofia, in sociologia, né tantomeno in fisica: pensiamo per esempio ai “paradossi” della fisica quantistica che sono paradossi proprio perché abituati a pensare alle particelle come “cose”; oppure pensiamo al fatto che tutte le cose che vediamo sono costituite solo da tre elementi: elettroni, neutroni, protoni; ciò che cambia è la loro relazione.

Questo modo di vedere la realtà si sta piano piano diffondendo e tanti problemi quotidiani tra cui quelli l’organizzazione aziendale possono ora essere affrontarti in modo più efficace.

Ai grandi problemi delle imprese ora è possibile dare nuove risposte.

Floridi, è uno di quei filosofi che sta riuscendo a tradurre tali idee in pratica e nel libro “Il verde e il blu”, mostra con vari esempi cosa significa passare dall’idea di cosa all’idea di relazione.

Dobbiamo liberarci – Marco Nuzzaco in bell’articolo di commento al testo di Floridi – dall’idea che la realtà sia fatta da cose ed entità singole, che possono essere descritte in termini delle loro proprietà, per far posto all’idea che ognuno di noi ed ogni cosa è invece un nodo di una rete più grande, dove ciascuno ed ogni cosa è ed esiste proprio perché in relazione a qualcos’altro.

Una comunità, il tessuto sociale, il Web, la globalizzazione, sono tutti esempi e modelli che rendono l’idea di come questo passaggio sia ormai già avvenuto, e di cui le scienze sociali ne stanno solo ora prendendo atto.

Il passaggio dalle cose alle relazioni – continua Nuzzaco –  consente anche un ripensamento delle idee di bene a male non come proprietà delle persone e delle cose, ma piuttosto come effetti di azioni o processi che migliorano o peggiorano la qualità delle relazioni.

Tanto per capirci: una persona, un virus, un vaccino, una pianta o un software non sono buoni o cattivi a causa delle loro proprietà o della loro natura. Sono gli effetti delle relazioni che li rendono tali.

«È quindi – sostiene Floridi – sulla natura, la qualità, e il numero delle relazioni che li costituiscono che si deve intervenire» .

Il passaggio da un modo d’intendere la filosofia basato su cose e proprietà da un lato, a uno invece impostato sulle relazioni dall’altro, non è una semplice sottigliezza – commenta Nuzzaco – ma è un passaggio radicale in quanto cambia il nostro modo di pensare il proprio ruolo e il modo in cui dovremmo trattare e rispettare tutto ciò che ci circonda: diventiamo ciò che siamo perché, prima di essere qualcuno o qualcosa, esistiamo solo e sempre in relazione a qualcuno o qualcos’altro.

Floridi nel su libro pone in particolare l’attenzione sui problemi legati all’ambiente, al ruolo della politica, e alle nuove tecnologie.

Ma queste osservazioni potrebbero costituire il punto di partenza per una regola generale, tanto semplice quanto impegnativa da seguire, per orientarci e migliorare la gestione organizzativa delle imprese, che siano grandi o micro.

Infatti, il tema della relazione tocca ogni imprenditore che per quanto piccolo deve gestire delle persone: siano dipendenti, soci, collaboratori, fornitori, clienti.

Cosa significa per una impresa riflettere sul fatto che vengono prima le relazioni delle cose? Significa, per esempio che il problema non sono mai le persone in sé, ma il tipo di relazione che si è creata con loro.

Se osserviamo quello che avviene nelle squadre di calcio questo è lampante: ogni anno vediamo giocatori che in squadra rendono poco e in un’altra diventano fenomeni ( e viceversa). O squadre che pur comprando i giocatori più costosi e forti, non rendono come dovrebbero.

Il problema non è il giocatore in sé, ma “la relazione”  con gli altri componenti della squadra, con l’allenatore, con la società, i tifosi, ecc. Cambiando contesto e relazioni il giocatore cambierà in modo significativo le sue prestazioni.

Questo avviene ogni giorno, in ogni organizzazione.

Troppo spesso pensiamo che il tutto sia uguale all’insieme delle parti: se le singole parti sono buone e funzionano allora l’insieme sarà buono e funzionerà perfettamente. O viceversa se qualcosa non funziona, sarà sufficiente cambiare una parte e tutto potrà ripartire come prima, se non meglio.

Questa idea, che il tutto sia uguale all’insieme delle parti, funziona in un caso: con le macchine.

E quando non funziona? Quando abbiamo a che fare con sistemi viventi: con sistemi biologici come una cellula o il corpo umano oppure con sistemi sociali come una organizzazione.

Con lo studio del DNA è avvenuto qualcosa di simile. Inizialmente, avendo in mente che il tutto fosse la somma delle parti, si è cercato di trovare la corrispondenza tra geni e caratteri: cioè se avevi quel gene avrai avuto gli occhi blu, con quell’altro gene, i capelli biondi eec.

Il tutto come insieme delle parti.

Poi si è scoperto che soltanto una piccola percentuale del patrimonio ereditario era costituito da geni che codificavano dei caratteri: molto meno del 10%.

Tutto il resto era un sovrappiù, inutile, vera e propria “spazzatura” e così venne chiamato: JUNK DNA.  Quindi il tutto non era la somma delle parti, bastava meno del 10% e tutto il resto pareva inutile.

Ora sta arrivando un altro colpo di scena. “Secondo il consorzio internazionale che da più di 10 anni sta scrivendo l’enciclopedia degli elementi del DNA forse meno del 2% del genoma umano è costituito da geni che codificano proteine, cioè caratteri. Una porzione più consistente,, tra il 9 e il 18 % potrebbe essere legata a funzioni di regolazione“.

Questo conferma – scrive Telmo Pievani – che ciò che conta sono le relazioni e le regolazioni, non tanto il numero dei nodi della rete” (Tratto da: Imperfezione. Una storia naturale).

Ancora una volta, in un campo completamente diverso da quello studiato da Floridi, troviamo la stessa affermazione: contano più le relazioni che i nodi!

Per quanto riguarda gli studi organizzativi Margaret Heffernan è riuscita ad esporre questo concetto nel modo più chiaro e immediato con il famoso discorso TEDX sul superpollo.

Heffernan ha ripreso uno studio sui polli in cui un ricercatore di nome Miur, provò rendere i suoi polli più produttivi.

I polli vivono in gruppi, quindi ne selezionò una colonia media e la lasciò crescere per sei generazioni.

A questo punto, creò un secondo gruppo composto dagli individui più produttivi, che chiameremo ‘superpolli’. Questi furono riuniti in una super colonia, selezionando da ogni generazione soltanto gli individui più produttivi.

Dopo sei generazioni cosa scoprì?

I polli del primo gruppo, quello medio, se la passavano benissimo. Erano tutti belli grassottelli e ben piumati e la produzione di uova era aumentata notevolmente.

E il secondo? Tutti morti, eccetto tre superstiti che avevano beccato a morte tutti gli altri. Gli individui più produttivi avevano raggiunto il successo solo eliminando la produttività degli altri.

Heffernan è andata in giro per il mondo a raccontare questa storia in aziende e imprese di ogni genere e chi ascolta vede il nesso quasi immediatamente.

I Manager e responsabili affermano: “Quel gruppo di superpolli è proprio come la mia azienda!”.

In questi ultimi 50 anni,  – rileva Heffernan – abbiamo gestito la maggior parte delle imprese e alcune società ispirandoci al modello dei superpolli.

Il risultato è stato esattamente lo stesso dell’esperimento di Miur: aggressività, malfunzionamento e sprechi.

Il concetto di cooperazione potrà anche sembrare sbiadito, ma per una squadra di successo rappresenta un punto cardinale che supera invariabilmente l’intelligenza individuale. 

La cosa più importante è la malta, non i mattoni. 

Vorrei soffermarmi su quest’ultima frase di Margaret Heffernan: “La cosa più importante è la malta, non i mattoni”. 

Fuori di metafora: la cosa più importante sono le relazioni fra le persone (la malta) e non le persone (i mattoni).

E’ questa la conseguenza più importante nel rivedere il modello del superpollo che dopotutto è solo un altro modo di chiamare il “talent managment”, cioè focalizzazrsi sui talenti, sui singoli, invece che sulle relazioni.

In azienda, in qualsiasi azienda dalla grande alla micro, dal pubblico al privato, si ripete che è fondamentale “mettere le persone al centro”, che “le persone sono la risorsa più importante dell’organizzazione”, che è necessario porre il “focus sulle persone”.

Ma concentrarsi sui singoli è figlio di un vecchio modo di concepire l’organizzazione, che dà valore solo ai “nodi” delle rete è non alle relazioni fra i nodi.

È come cercare di studiare il comportamento dell’acqua studiando gli atomi di idrogeno e ossigeno. È per questo motivo che la frase “mettere le persone al centro”, è senza senso, vuota e non funziona.

È necessario passare dalle cose alle relazioni: prima vengono le relazioni poi le cose.

Cosa implica tutto questo termini organizzativi?

Cosa significa occuparsi della relazione fra le persone e non delle persone?

Come possono cambiare i sistemi di valutazione, di incentivi, di formazione?

Come cambia il ruolo dell’HR? E degli altri manager?

Ai grandi problemi delle imprese ora è possibile dare nuove risposte.

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